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Public Company 是什么意思啊?

public company
英 [ˈpʌblik ˈkʌmpəni]
美 [ˈpʌblɪk ˈkʌmpəni]
n.(有股票公开上市的)上市公司
Do not talk disparagingly about your company in public.
不要公开诋毁你的公司。

香港交易所在拒绝马云的阿里巴巴上市后真的后悔了吗?

后不后悔说的太过随便,对于一个企业来说任何一个选择都是对公司重要的战略部署,香港交易所对于阿里巴巴来说也是有了特殊的决策。在2013年9月,阿里巴巴所主张的“合伙人”方案被港交所拒之门外,香港的上市规则规定不能设有双重股权,并强调为了保障投资者,必须坚持同股同权的原则,而后又准备在香港上市却被拒。也是因为股权问题。而在2014年9月20日远赴美国上市。目前阿里巴巴在纽交所的市值逼近5000亿美元,为全球前六位的上市公司。

纽约时间2014年9月19日上午,以上市首日93.89美元的收盘价计算,阿里巴巴市值为2314.4亿美元,超过了以下国际知名公司Facebook、IBM、甲骨文、亚马逊、保洁、IBM、可口可乐、福特、丰田……,也超过了以下中国国内大型企业:工行、农行、建行、中行、交行……成为仅次于苹果、谷歌、微软的全球第四大高科技公司和全球第二大互联网公司,亦成为继中国移动、中国石油(8.510,-0.02,-0.23%)之后的中国第三大市值公司。马云的身价也飙升至219亿美元,超过李彦宏的159亿美元,成为大陆新首富。之后,阿里巴巴的成绩大家有目共睹。

2017年12月15日,港交所针对早前发布的《有关建议设立创新板的框架咨询文件》发表咨询总结,决定允许“创新型”公司采取双重股权结构入港上市,此举也被认为是香港市场近二十多年来最重大的一次上市改革。“我现在希望阿里巴巴能回到香港上市。”1月8日晚,在香港浙商联合会成立仪式上,香港特别行政区行政长官林郑月娥与浙商总会会长、阿里巴巴董事局主席马云对话,表达了香港渴望“拥抱”阿里巴巴的心愿。

对此,马云回应,香港通过了关于“同股不同权”的规定,这是巨大的变化,也是对阿里巴巴的肯定。“我们一定会认真考虑香港这个市场,而且希望参与香港金融市场打造,把它真正打造成为世界继纽约后第二大金融中心。”“有人说,香港失去了阿里巴巴这个机会,我自己觉得是阿里巴巴错失了香港。”次年,阿里巴巴在香港举行IPO路演时,马云公开表示,阿里巴巴“对香港依然热爱”,并会全力以赴支持香港的中小企业开拓世界市场。

失败的著名企业有哪些

中国企业最悲催的六大失败案例!

3个月前 1商界原创

摘要:亿唐生得伟大,死得却不光荣,只能说是平淡,甚至是凄惨。其它死掉的网站多多少少会有些资产被其他公司收购,在修养生息之后也许还有重出江湖的机会,但亿唐却沦落到域名无人续费而沦为拍卖品的下场。


1、真功夫

案例特点:创业者内乱——能共苦不能同甘

创业者的教训:没有永远的兄弟,只有永远的利益

VC的教训:股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据

麦当劳、肯德基在国内大受欢迎,中餐连锁一直愤愤不平,不断有人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”,“红高粱”早已不知所踪,“真功夫”似乎真的有点功夫,连锁店面越来越多了。

跟公司名字一样,2009年8月,“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演,在投资界和创业界颇为轰动:共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”,并派到总部办公,但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后,引发剧烈争执。

要理清“真功夫”的管理权矛盾,还得从头说起。1994年,蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”,后来逐渐走向全国连锁,并于1997年更名为“双种子”,最终更名为“真功夫”。真功夫的股权结构非常简单,潘宇海占50%,蔡达标及其妻潘敏峰(潘宇海之姐)各占25%。2006年9月,蔡达标和潘敏峰协议离婚,潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权,这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。

2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金:内资的中山联动和外资的今日资本,共注入资金3亿元,各占3%的股份。这样,融资之后,“真功夫”的股权结构变成:蔡、潘各占47%,VC各占3%,董事会共5席,构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。

引入风险投资之后,公司要谋求上市,那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益,“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职,基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。

双方矛盾激化。2011年4月22日,广州市公安机关证实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为,并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。

蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力,而选择退出。2012年11月30日,今日资本将旗下今日资本投资—(香港)有限公司(下称今日资本香港公司)所持有真功夫的3%股权悉数转让给润海有限公司。至此,真功夫股权又再次重回了蔡潘两家对半开的局面。

三年之后,真功夫原总裁蔡达标一案尘埃落定。根据广州中院二审判决,蔡达标构成职务侵占罪和挪用资金罪被维持14年刑期。随着蔡达标刑事案件终审判决生效,蔡达标所持有的41.74%真功夫股权已进入司法拍卖程序,有传言股权估值高达25亿元。

2、亿唐

案例特点:中国互联网行业融资额最大的案例

创业者的教训:钱再多,也得省着花,不然冬天不好过

VC的教训:“海龟”+“概念”的时代牺牲品

在互联网行业,一家公司的诞生和死去很难引人们的注意力,但这家公司无疑是个例外:它是曾经的新贵,高调诞生;它又一事无成,落魄到连域名都被拍卖。这家公司就是亿唐。

1999年,第一次互联网泡沫破灭的前夕,刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司,其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和2个芝加哥大学MBA组成的。凭借诱人的创业方案,亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5,000万美元左右的融资。直到今天,这也还是中国互联网领域数额最大私募融资案例之一。

亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司,也是亿唐是一个"生活时尚集团",致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品,全力服务所谓“明黄e代”的18-35岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。

亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城掠地,在全国范围快速“烧钱”:除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外,亿唐还广招人手,并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底,互联网的寒冬突如其来,亿唐钱烧光了大半,仍然无法盈利。从2001年到2003年,亿唐不断通过与专业公司合作,推出了手包、背包、安全套、内衣等生活用品,并在线上线下同时发售,同时还悄然尝试手机无线业务。此后两年,依靠SP业务苟延残喘的亿唐,惟一能给用户留下印象的就是成为CET(四、六级)考试的官方消息发布网站。

2005年9月,亿唐决定全面推翻以前的发展模式,而向当时风靡一时的Web2.0看齐,推出一个名为hompy.cn的个人虚拟社区网站。随后,除了亿唐邮箱等少数页面保留以外,亿唐将其他全部页面和流量都转向了新网站hompy.cn,风光一时的亿唐网站就这样转型成为一家新的web2.0网站。2006年,亿唐将其最优质的SP资产(牌照资源)贱卖给奇虎公司换得100万美元,试图在hompy.cn上做最后一次的挣扎。不过,hompy.cn在2008已经被关闭亿唐公司也只剩下空壳,昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。

2009年5月,etang.com域名由于无续费被公开竞拍,最终的竞投人以3.5万美元的价格投得。

亿唐生得伟大,死得却不光荣,只能说是平淡,甚至是凄惨。其它死掉的网站多多少少会有些资产被其他公司收购,在修养生息之后也许还有重出江湖的机会,但亿唐却沦落到域名无人续费而沦为拍卖品的下场。亿唐对中国互联网可以说没有做出任何值得一提的贡献,也许唯一贡献就是提供了一个极其失败的投资案例。它是含着金汤匙出生的贵族,几千万美元的资金换来的只有一声叹息。

3、尚阳科技

案例特点:中国首轮融资额最大、联合投资人最多的案例

创业者的教训:被市场打败不可怕,被自己内部瓦解才可怕

VC的教训:大公司的高管,不一定做得了创业企业的领军人物

尚阳科技成立于2003年初,自诞生起就笼罩了刺眼的光环。

首先,公司创办人及CEO是网通曾经的COO郑昌幸,管理团队中还有原华为公司副总裁陈硕和网络产品部总经理毛森江,可为出身豪门;

其次,成立之初,公司获得多家知名风险投资机构的5,800万美元首期融资,主要投资人华登投资1,800万美元、DCM投资1,000万美元、IntelCapital投资700万美元、NEA投资500万美元,其他投资人还包括Sycamore Ventures、Morgenthaler Ventures、Jerusalem VenturePartners、住友集团的投资公司Presidio Venture Partners、STAR Venture、日立、伊藤忠、上海联合投资有限公司、等等。

尚阳科技曾被美国知名的RedHerring杂志评选为亚洲100强私人企业之一,其目标是致力于成为通信领域领跑的下一代服务平台(NGSP)提供商,致力于开启“自由沟通无界限”的自由通信新时代。主营业务是固网增值解决方案、宽带无线解决方案和企业通信解决方案等几个领域。当时,电信运营商们也准备在增值业务上大干一把——中国电信的“互联星空”、中国移动的“移动梦网”、中国联通的“联通无限”,这种转型为尚阳科技提供了巨大的发展空间。尽管尚阳拥有几个不错的核心业务,比如UU语信等,但终究没有抓住市场机会。2年多之后,由于公司创建以来经营不善,郑昌幸被迫“下课”,尚阳科技大幅裁员,业务也开始转型,从昔日的设备方案提供商向互联网增值业务提供商转变。在市场中不但跟即时通信领域声名显赫的微软MSN、Skype和Googletalk等跨国巨头竞争,还面对国内的QQ、新浪、网易、263等本土企业的即时通信工具的挑战。最终,尚阳科技的业务并未像其名字一样“上扬”,最终美梦破碎,2006就退出市场。

尚阳科技沦落到这个地步,据知情人士透露,是管理上存在问题。一是公司重研发、轻市场,市场抓不住,而研发方面,首期融资用完了,也还没有几件像样的产品;二是公司内部帮派严重,事业部之间各自为政。同时,从高层到员工“成分”极为复杂,有“海龟”也有“土鳖”,有出身国企的也有来自外企的,有来自创业公司的,也有来自全球500强公司的,甚至从华为管理团队带来的旧部,一直留在了深圳,处于失控状态。

华登国际的陈立武在投资领域有丰富的投资经验,郑昌幸等更是明星级别、实战派的管理团队,而十多家知名投资公司的大额注资,足以说明中国通信市场的空间和吸引力。这些积极因素加在一起,更能反衬出这个案例的可惜。

4、博客网

案例特点:中国互联网web2.0的旗帜

创业者的教训:不要小看巨头们的后发优势

VC的教训:选对跑道,还要选对运动员

方兴东,这个名字在中国互联网界绝对如雷贯耳,他有着“互联网旗手”和“中国博客之父”之称,对于中国互联网Web2.0的发展普及有着无法磨灭的功绩。

2002年,方兴东创建博客网的前身(博客中国),之后3年内网站始终保持每月超过30%的增长,全球排名一度飙升到60多位。并于2004年获得了盛大创始人陈天桥和软银赛富合伙人羊东的50万美元天使投资。2005年9月,方兴东又从著名风险投资公司Granite Global Ventures、Mobius VentureCapital、软银赛富和Bessemer Venture Partner那里融资1000万美元,并引发了中国Web2.0的投资热潮。其后活跃在中国的VC要是不知道Blog、Podcast、RSS、P2P等术语,不看博客、播客、视频、交友等项目就是落伍的标志。

随后,“博客中国”更名为“博客网”,并宣称要做博客式门户,号称“全球最大中文博客网站”,还喊出了“一年超新浪,两年上市”的目标。于是在短短半年的时间内,博客网的员工就从40多人扩张至400多人,据称60%-70%的资金都用在人员工资上。同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱,千万美元很快就被挥霍殆尽。博客网至此拉开了持续3年的人事剧烈动荡,高层几乎整体流失,而方兴东本人的CEO职务也被一个决策小组取代。到2006年年底,博客网的员工已经缩减恢复到融资当初的40多个人。

博客网不仅面临资金链断裂、经营难以为继,同时业务上也不断萎缩,用户大量流失。为摆脱困境,2008年,博客网酝酿将旗下博客中国和bokee分拆为两个独立的公司,而分拆之后分别转向高端媒体和SNS。但同年10月博客网又卷入裁员关闭的危机之中,宣布所有员工可以自由离职,也可以留下,但均没有工资,此举被认为与博客网直接宣布解散没有任何区别。

其实,早在博客网融资后不久,新浪就高调推出其博客公测版,到2006年末,以新浪为代表的门户网站的博客力量已完全超越了博客网等新兴垂直网站。随后,博客几乎成为任何一个门户网站标配的配置,门户网站轻而易举地复制了方兴东们辛辛苦苦摸索和开辟出来的道路。再后来,Facebook、校内、51等SNS社交网站开始大出风头,对博客形成了不可低估的冲击。网民的注意力和资本市场对于博客也开始了冷落。

另外,无论是方兴东自己还是熟悉他的人,都一致认为他是个学者或文人,而绝非熟谙管理和战略的商业领袖,没有掌控几百人的团队和千万美元级别资金的能力。博客作为Web2.0时代的一个产品,无疑是互联网发展过程中的一大跨越,引领互联网进入了自媒体时代,博客本身是成功的。但对于博客网,它让投资人的大把美元化为乌有,从引领Web2.0的先驱成为无人问津的弃儿,无疑是失败中的失败。

5、PPG

案例特点:中国风险投资界最火的案例

创业者的教训:创业的目的之一是赚钱,但不能仅仅是赚钱

VC的教训:尽职调查中,人的本性调查是最难也是最重要的

PPG,2005年10月成立,业务模式是通过互联网售卖衬衫。轻资产、减少流通环节的概念,加上狂轰乱炸的电视、户外广告,迅速让PPG建立起市场领导者的地位,满世界都是“Yes! PPG”的广告语和吴彦祖自信的微笑。

2006年第三季度,PPG获得了TDF和JAFCO Asia(集富亚洲)的第一轮600万美元的联合投资。2007年4月,PPG获得了第二轮千万美元的投资,除了第一轮的TDF和集富亚洲追加投资之外,还引入了KPCB(凯鹏华盈),KPCB公司是美国最大的风险投资基金,与红杉齐名。在2006年-2007年,电子商务在VC投资圈非常吃香,而PPG更是其中的佼佼者,可谓绝对的明星项目,无数同行都羡慕这几家能有幸投资进去的VC。

2007年底,PPG已经开始被媒体披露出一些问题,比如拖欠货款、货品质量投诉、等,但PPG仍然受到了数家风投机构的追捧,三山投资公司击退其他竞争对手,向PPG投了超过3,000万美元的资金。三山投资宣称选择PPG是因为很看好其市场、模式及团队,并透露PPG已计划于2009年初去美国纳斯达克上市。

2008年,PPG模式出现了VANCL(凡客诚品)、优衫网、CARRIS等几十家家模仿者,PPG不但丢掉了行业老大的地位、官司缠身、高管流散,更传出创始人李亮卷款潜逃一说。李亮称从2008年年中起前往美国筹备美国公司开业事宜,之后一直未在国内现身。

2009年末,一度被誉为“服装业的戴尔”、“轻公司的样板”的商业神话终于还是像肥皂泡那样破碎了。PPG总部早已人去楼空,一片狼藉,贴在墙上的法院执行裁定书则显示PPG已经关门大吉,不少消费者付款后拿不到货物,因而愤怒地将PPG称为“骗骗哥”。而随后,PPG唯一剩下可以称之为“资产”的东西——注册商标“PPG”,在拍卖中无人问津。PPG累计从上述多家家知名VC处获得了5000万美元左右的投资,彻底关门也意味着5,000万美金血本无归。搜狐IT在2009年互联网大会上曾评选出5年来投资最失败网站,PPG名列榜首,成为近几年来中国互联网最大的投资笑话。

事后,有人透露了PPG失败的真正原因:创始人李亮表面上市做电子商务,但配套的物流、仓储都是自己的公司,或间接与他有关,他不停地向这些公司打钱,投资人的钱作为费用变相进入他自己的名下。钱转移光了,李亮也没了。他从一开始就是有预谋、有准备地圈钱,他很聪明、勤奋,执行力也够,但就是出发点不纯。

PPG模式的模仿者之一VANCL的发展状况非常好,可以说,PPG模式的生命力是不容置疑的。一个公司的成功,商业模式这是其中的一部分,而更重要的是执行这个商业模式的操盘手。PPG失败,错的是人而非商业模式。

6、亚洲互动传媒

案例特点:首家在日本上市的中国内地企业却被勒令退市

创业者的教训:海外上市公司的股民可没有国内股民和VC那么好欺负

VC的教训:既然IPO是最佳退出渠道,上市了就早点儿变现跑路

作为首家在日本东京交易所上市的中国内地企业,亚洲互动传媒有限公司在2008年9月20日的退市,比起1年前的上市,产生了更大影响力和知名度,构成了近年来中国公司在海外资本市场的最恶劣影响。这个事件的一个重量级的副产品是让主导对其投资的红杉资本中国基金的联合创始人——张帆的黯然离职,甚至远离了VC行业。

2002年,崔建平创办了北京宽视网络技术有限公司(下称“宽视网络”),开始从事TVPG业务。2004年7月,宽视网络的海外控股公司——亚洲互动传媒在英属百慕大群岛设立。亚洲互动传媒自称是“中国提供跨媒体平台电视节目指南解决方案的领导者”,其销售收入中,以电视广告代理业务为主,TVPG(电视节目指南)和EPG(电子节目指南)为辅。

2005年月10月,公司获得红杉资本的投资。在红杉资本之后,亚洲互动传媒先后吸纳了包括新加坡野村证券公司(持有公司已发行股份38.89%)、美林日本证券公司(11.88%)、日本最大的广告公司电通(2.70%)、NTT移动通讯公司、日本最大的卫星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu、等日本著名的金融、广告公司。到上市前,红杉资本占公司总股本的11.56%,张帆亦任亚洲互动传媒的董事。事实上,亚洲传媒是红杉资本中国基金之后在国内主导投资的第一个项目。

十大IT公司排名

在过去十年里,《信息周刊》的编辑们采访了无数企业的高管,也无数次问过这个问题:你认为谁是IT行业中最重要的企业?要进入这一“最重要”榜单,至少需要满足以下条件:规模足够大;在IT“大厦”中起到支柱作用;其作用不能轻易以其它企业代替。 按照这些标准严格考量,经过反复权衡,我们列出了10大对企业用户来说最为重要的IT企业。需要主要,尽管这些企业目前在各自领域都具有统治地 位,它们仍可能被后起之秀取而代之,想想当年盛极一时的DEC和Unisys吧。 1.IBM 在相当长的时间内,“蓝色巨人”IBM就是IT业的代名词。直到现在,IBM公司的产品和服务仍然涵盖行业的各个方面,外包、整合、资讯、软件、系统、安全,几乎可以一站式满足企业用户的一切需求。在其“构建智慧星球”(Smarter Planet)理念指导下,IBM公司技术在医疗保健、能源开发、犯罪预防、零售批发、交通运输、政府管理等各个部门都起到至关重要的作用。 2.SAP 众多企业依赖SAP公司出品的软件进行财务、供应链、生产、薪资等管理和运作。但是正如我的同事Bob Evans在对SAP监事会主席哈索·普拉特纳(Hasso Plattner)的公开信中指出的那样,如果SAP还想保持其地位的话,它必须开始“提供客户真正需要的,而非公司所能生产的”。通过本月初的管理层换 血,普拉特纳承诺将整治公司的官僚气息,重振技术创新美誉。 3.微软 许多人觉得这一排名太低了,另外的一些人则觉得高估了微软的重要性。目前为止,虽然有许多竞争对手声称可以取代Windows、Office、 Exchange和IE,但大多还只是说说而已。就像我的同事Art Wittmann所说,一旦微软做出正确决策,它可以为整个行业带来“革命性的改变”。比如其推出的SharePoint软件,目前已成为“公司版本的Facebook”, 对公司内部的交流、合作、管控起着核心作用;其“软件加服务”的新战略也得到了既快又好的贯彻。Art讲得很好,要了解微软的重要地位,只要问问自己这个 问题:“如果没有微软会怎么样?” 4.甲骨文(Oracle) 甲骨文目前是全球最大的数据库软件公司,而且这一地位看来“牢不可破”。同时,通过其新近完成的对Sun公司的并购,Oracle从单一的纯软 件公司走向既有硬件(全球高端服务器系统、存储系统)、也有软件的一站式供货商,其发展方向将类似于IBM。 5.思科 上榜企业中没有哪家在本行业拥有像思科这样的统治地位,其大多数竞争对手只敢梦想争夺网络设备领域的第二把交椅。之所以思科的排行不能再靠前一 些,是因为用其他几家厂商的设备拼凑一番,还是可以勉强凑合。除在路由器和交换机等市场一家独大外,思科现在大力发展“统一网络架构数据中心 (single-fabric data center)”,将虚拟化服务器、存储和网络设备都统一于一个思科架构。这必将强化思科的重要性。 6.惠普 惠普是世界上最大的IT公司,但仅能排名第6,原因是在大众的心目中,惠普仍然只是一个PC和打印机的生产销售商,似乎很难听到一些关乎战略的 东西。但是,惠普是少数真正从事企业级硬件生产的公司,并且惠普也开始作出改变了。上星期惠普宣布与壳牌公司达成协议,将为这个《财富》500强第一位的 企业提供定位石油和天然气储藏点的无线感应系统。如果惠普能继续得到这样的长期合同,将来的名次肯定会更高。 7. Teradata Teradata是本次排行中规模最小的,其年收入仅为17.1亿美元。作为全球企业级数据仓库解决方案领导厂商,Teradata致力于协助 客户制定更明智、更有效的决策,赋予企业不断增长的原动力。沃尔玛、可口可乐、eBay以及 Overstock.com等大型企业都将自己的成功部分归功于Teradata向他们提供的竞争情报。 8. Vmware Vmware是全球第一的虚拟机软件公司,其掌控了该领域世界市场份额的75%到80%,有专家预测微软将像对付Novell 和Netscape一样对付Vmware。但无论如何Vmware现在仍是这个领域的领导者,并且其客户也非常的忠心。 9. EMC 就像网络设备领域的思科,EMC在信息储存领域拥有绝对的领导地位,但是像思科一样,其“商店”的地位不足以完全击垮其竞争对手。多年前WMC 开始收购大型的软件公司(其中包括Vmware),但是信息储存仍然是其收入的主要来源,占了其年收入的76%左右。 10. 各大外包服务商(Outsourcer) 如果企业需要外包某些业务,埃森哲、CSC、Wipro等公司将是他们最重要的战略合作伙伴。

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